Lo que se debe tener en cuenta para gobernar las variables comerciales esenciales / Un período en el que las cosas no se pueden modificar.
Una empresa se crea para que sobreviva al largo plazo y para ello se diseñan planes y políticas que tienen como objetivo garantizar su viabilidad.

Todo indicaría que con el mismo empeño deberíamos trabajar sobre los planes de corto plazo que, en definitiva, son los que asegurarán, día a día, la eficacia y la eficiencia que la empresa necesita para llegar al largo plazo.

Cabe aquí hacer una diferencia pragmática entre el largo y el corto plazo y ésta radica, esencialmente, en la posibilidad de modificación de las variables que operaban en los resultados. Siguiendo este razonamiento, si pudiéramos modificar gran cantidad de variables esto significaría que estamos operando en el largo plazo mientras que la imposibilidad de modificación de algunas de ellas es un claro indicador del corto plazo . También se podría definir un plazo aún menor: el “cortísimo” plazo, que es aquel en el que ninguna de las variables podrían modificarse. La gestión de ventas se mueve aquí, entre el corto y el “cortísimo” plazo .

La administración de ventas es la disciplina de la administración que tiene a su cargo la gestión de las variables comerciales para el corto plazo. Además de ser el único de los planes de corto plazo que genera ingresos (todos los demás son responsables de los costos o de inversiones), es el vínculo entre los objetivos de ingreso y las acciones comerciales para conseguirlos.

La experiencia indica que estos aspectos, en empresas en marcha, se minimizan o no se prevén adecuadamente y el resultado es el retraso del cumplimiento de los objetivos comerciales o un incremento desmedido en los costos operativos no previstos.

¿Qué aspectos debería tener en cuenta un gerente que quisiera gobernar las variables comerciales clave del corto plazo? ¿Hacia dónde debería dirigir su atención? ¿Qué lo debería desvelar para que el día a día colabore con los objetivos de largo plazo?

Señalemos algunos aspectos que pueden impactar con mayor o menor importancia en cada proyecto:

1. El diseño de un plan de acción comercial , que integre los objetivos de ingresos con el modo en que éstos se conseguirán en plazos menores. Un plan de acción comercial no debería definir tan sólo el cuánto sino el cómo. Esto significa que tendría que explicar la manera en que se lograrán los resultados comerciales propuestos.

2. La implementación de un sistema de búsqueda de clientes, que considere:

A. La sistematización de acciones de prospección que permita el diseño de base de datos de clientes potenciales , acorde a los segmentos identificados en el proyecto.

B. El dominio del ritmo de incorporación de nuevos clientes al negocio.

C. La determinación de cantidad de visitas óptimas para nuevos clientes, para hacer frente a la disminución de los costos por contacto, tan significativos en esta etapa.

3. El diseño de un sistema de gestión de la rutina diaria . Esto significa la identificación e implementación de buenas prácticas comerciales que redunde en niveles de eficiencia competitivos. Este sistema contempla:

A. La administración de la información y el tiempo comercial proveniente de los contactos con los clientes.

B. La utilización de un programa de visitas y un itinerario para programar las visitas.

C. La administración de tiempos y cuentas. La definición de objetivos de facturación y rentabilidad por cuenta.

Gestión de ventas

4. Probablemente muchas empresas poseen equipos de vendedores. La gestión de ventas también se encarga de este aspecto, en concordancia con otras áreas funcionales. A esta función se la llama Planeamiento de la Fuerza de Ventas (SFP, sus siglas en inglés) y engloba la integración de las siguientes actividades:

A. La selección apropiada.

B. La inducción, que solamente se valora cuando, a partir de una correcta inducción previa, puede apreciarse la velocidad con la que un equipo de ventas comienza a cumplir los objetivos planteados.

C. El impulso de la gestión comercial a través de programas de entrenamiento periódicos que desarrollen habilidades comerciales clave.

D. La organización de la distribución de territorios, canales comerciales y cuentas entre el equipo de ventas de acuerdo a un criterio establecido.

E. El diseño e implementación de un sistema de retribución que pague el esfuerzo comercial del equipo de ventas y que oriente a dicho esfuerzo hacia los objetivos planteados en el plan de acción comercial.

F. La estructuración de un argumento comercial sólido, que ayude al equipo de ventas a encontrar los atributos diferenciales que deberán comunicar a los clientes potenciales y actuales.

5. Finalmente, la elaboración de un tablero de gestión comercial que identifique variables clave de la eficiencia de la gestión, que permita lecturas periódicas semanales o mensuales y que tenga la capacidad de predecir correcciones de corto plazo.

Es notable cómo en varias empresas la administración de ventas queda muchas veces postergada o simplemente evadida casi como si no existiera, un error que la misma gestión de ventas se encarga de recordar cada día a cada hora. Mientras más tiempo dediquen los gerentes a la planificación de estas variables menos tendrán que sufrir las inclemencias del corto plazo y del “cortísimo” plazo, ese cruel período del tiempo donde las variables no se pueden modificar.

Martín Giorgis
Director de Mente Comercial.
mgiorgis@mentecomercial.com.ar
Fuente: La Voz del Interior

Compártelo